Nieprzypadkowo składa się, że to właśnie dyrygentowi powierza się odpowiedzialność za prowadzenie instytucji kulturalnych. Każdy kontakt z zespołem wymaga umiejętności podejmowania decyzji. Na co zwrócić uwagę, o czym nie zapomnieć, aż w końcu – czego potrzeba, by były one właściwe? Wojciech Rodek – dyrygent, dyrektor Filharmonii Lubelskiej – odpowiedział na powyższe pytania podczas wystąpienia w ramach Międzynarodowej Sesji Naukowej Dyrygentura Symfoniczno-Operowa – wyzwania współczesności, która odbyła się w 2017 roku w Akademii Muzycznej im. Feliksa Nowowiejskiego w Bydgoszczy.
Nawiązując do słów wypowiedzianych przez mojego przedmówcę – José Maria Florȇncio – o interpretacji przepisów, dodam, że Sąd Najwyższy ma nieco odmienne zdanie – próbuje udowodnić, że muzycy grający w orkiestrze niczego nie tworzą, a jedynie służą realizacji wizji dyrygenta. Muszę stwierdzić, że jest to niezwykle smutne i zapewne świadczy poniekąd o słabości naszego środowiska, które nie ma właściwie żadnego wpływu na to, co się dzieje.
Niedługo minie siedemnaście lat, od kiedy dyryguję. Przez mniej więcej połowę tego okresu coś prowadziłem, o czymś musiałem decydować. Pamiętam bardzo dokładnie pierwszy moment, gdy trzeba było podjąć decyzje; ale nie te artystyczne, które podejmujemy od pierwszych lat grania (dotyczące tempa, wydobycia składników w akordzie) – szczególnie dla nas, artystów, wydają się być one proste, naturalne. To były decyzje strategiczne, dotyczące sposobu prowadzenia instytucji, realizacji programu, odwiedzających, zapraszanych muzyków. To są niezwykle poważne sprawy, związane są nie tylko ze sferą artystyczną, ale i finansową. Często skutkują one frekwencją publiki oraz oceną instytucji. Podejmowanie tych decyzji – muszę przyznać – było bardzo trudne.
Zawsze dąży się do wyborów dobrych i prawidłowych, dlatego uważam, że najważniejsze w procesie decyzyjnym są doświadczenie i wiedza. Jeśli – decydując o jakiejś sprawie – bierzemy te aspekty pod rozwagę, a ponadto nie ignorujemy głosu swojego sumienia, swojej artystycznej wizji, to możemy być spokojni, że wszystko będzie w porządku. Niestety doświadczenia, które mam na myśli, nie można zdobyć w szkole – niezbędny jest kontakt z ludźmi (z artystami, muzykami) oraz wiele lat pracy, trafne wyciąganie wniosków ze zorganizowanych koncertów. Jeśli zaś chodzi o wiedzę… Proszę sobie wyobrazić młodego człowieka, który niespodziewanie zostaje szefem orkiestry. Decyduje, że zespół zrealizuje w ciągu jednego miesiąca Don Juana Straussa, później V Symfonię b-moll Prokofiewa, a następnie jakąś pozycję Gustawa Mahlera. Oczywiście – można i tak. Jednak proszę sobie wyobrazić, co się wydarzy, gdy ten młody człowiek trafi do opery. „Teraz wystawimy Wagnera, później Ryszarda Straussa” – z pewnością mówiłby w ten sposób.
W planowaniu repertuaru potrzebna jest wiedza. Chciałbym dać wskazówkę przyszłym dyrygentom – w okresie studiów trzeba nabyć możliwie dużo wiedzy. Warto się uczyć, poznawać literaturę muzyczną, studiować partytury. Obecnie jest to niebywale proste. Przywołam dość wzruszający dla mnie przykład: kiedy chciałem poznać Parsifala, osiągalne było tylko jedno nagranie we Wrocławiu, na czarnych płytach; należało je wypożyczyć. Byłem wówczas niepełnoletni, więc mama musiała zrobić to za mnie. Następnie trzeba było je skopiować na jakieś taśmy, zdobyć gdzieś nuty i je skserować. Punkty ksero nie były dostępne tak jak dziś, dlatego liczyły się znajomości. Powiedziałem kiedyś studentowi dyrygentury: „teraz to wszystko jest bardzo proste – używa pan jednego komputera. Z jednej strony internetowej ma pan partyturę i nagranie, a więc jest wszystko. Dlaczego pan nic z tego nie wie?” A on mi odpowiedział: „jeszcze trzeba mieć internet bez limitu”. Muszę przyznać, że to oznacza, że taka osoba w ogóle tego wszystkiego nie potrzebuje. Pamiętam, jak nie mogłem spokojnie zasnąć, dopóki nie poznałem treści Tristana i Izoldy. Znałem fragmenty, ale mimo to pragnąłem przestudiować całą operę. Trzeba było mieć nagrania, zdobyć materiały nutowe… To przecież nie było takie proste – a teraz? Teraz wszystko jest możliwe. Apeluję zatem, żeby wykorzystać każdą chwilę w murach uczelni jak najpełniej. Studentom wydaje się, że teraz nie ma na nic czasu. Właśnie jest! To po studiach nie będzie na nic czasu, a jeszcze później pojawi się rodzina, może dzieci. Trzeba będzie prowadzić normalne życie, pracować i – podejmować decyzje. A kiedy zdobywać tę wiedzę? Ona, jak już wskazałem, jest przecież nieodzowna.
W obecnym systemie jest tak, że dyrektor wybierany jest w drodze konkursu. Można jednak zadań pytanie, kim powinien być dyrektor instytucji kultury. Artystą? Niekoniecznie. Menadżerem? Też niekoniecznie. Nowy dyrektor dobiera sobie – lub nie – osoby współpracujące, mające wykonać część zadań za niego (na których się może znać, ale nie musi). Gdy trafi się sytuacja, że będziecie musieli być odpowiedzialni za podejmowanie decyzji, być może okaże się, że jesteście jedynymi kompetentnymi osobami w instytucji zdolnymi do podjęcia pewnego rodzaju działań. Doświadczenie i wiedza muszą być zatem bardzo dobrze spożytkowane. Ale gdzie macie się uczyć tego, co wymaga doświadczenia w pracy? Szczególnie tej kierowniczej, ponieważ podejmowanie decyzji w pracy obejmuje – poza sferą artystyczną – sferę organizacyjną.
Trzeba pamiętać, że w filharmonii jest „łatwiej”, gdyż mamy „jedynie” zespół orkiestrowy. Ale należy pomyśleć o tym, jakie decyzje trzeba podejmować w operze, w której dyrygent będący dyrektorem artystycznym, czy dyrygent współpracujący z zespołami chóru i baletu, ma ich cały szereg. Decyzje te muszą być co najmniej dobre, aby instytucja funkcjonowała właściwie. Powracając do filharmonii – w przypadku orkiestry najistotniejszy jest regulamin pracy. Jest to najczęściej zbiór jakichś przypadkowych zapisów, co wynika z faktu, że na ogół dyrektorzy działają rok, może dwa, trzy lata, a później jest następny, następny i jeszcze kolejny. Każdy z nich wprowadza jakieś zmiany i w efekcie można zauważyć niekonsekwencje. Niech za przykład posłużą koncertmistrzowie. Przypuśćmy, że w orkiestrze jest słaby koncertmistrz lub prowadzący grupę. Co można w takiej sytuacji zrobić? To są bardzo delikatne decyzje. Można liczyć na to, że w związku z wymaganiami, jakie się stawia, sam zrezygnuje; nie zdarza się to często. Można też zacząć wymagać bardzo dużo i w pewnym momencie stwierdzić, że „niestety, ale koncertmistrz nie spełnia swojej roli”. W jednej z instytucji zaproponowano, by koncertmistrz był wybierany w drodze konkursu na kadencję, tak jak dyrektor artystyczny. Okazało się, że orkiestra była ze sobą wyjątkowo skłócona, więc każdy chciał być prowadzącym, czy też koncertmistrzem, i każdy uważał, że jest najlepszym muzykiem. Do konkursu zgłosiło się kilkadziesiąt osób z zespołu. Przesłuchania były oceniane przez niezależną komisję, wszystko odbyło się profesjonalnie, a stanowiska w większości otrzymały te same osoby. Jednocześnie wszyscy, którzy startowali w konkursie wiedzieli, że za trzy lub cztery lata (w zależności od obranej reguły) będą mogli zgłosić się ponownie. Z kolei „zwycięzca”, jeśli nie sprawdzi się w roli prowadzącego, będzie mógł odejść po zakończeniu kadencji bez żadnych konsekwencji. Dzięki takim zasadom nastroje w orkiestrze się uspokoiły. Kiedyś próbowałem zastosować podobną regułę w jednym z zespołów. Okazało się, że ci najsłabsi muzycy są funkcyjnymi związkowcami; niestety wcale nie jest to rzadkość, a często reguła. Postanowili oni bronić uczestników przesłuchań, którzy byli już prowadzącymi. Mówiono mi: „nie możemy być kadencyjni, bo tylko my możemy – dzięki temu, że jesteśmy nieusuwalni – przeciwstawić się wszelkim zapędom w orkiestrze do robienia porządku od środka”. Każdy zespół ma swoją historię, a co za tym następuje – swoją specyfikę. Z tego względu nie można przyjmować jednej zasady do wszystkich orkiestr. Najpierw należy dobrze poznać społeczność, co umożliwi później uzyskanie jak najlepszych efektów w organizacji pracy.
Muzycy często odczuwają niedosyt, siedząc od lat w ostatnich pulpitach. W wielu orkiestrach stosowana jest warta uwagi metoda rotacji. Dzięki jej wykorzystaniu grający nie tylko nie przyzwyczajają się do siebie, ale i pojawia się pewnego rodzaju element konkurencji – popisują się swoimi umiejętnościami. W wielu strukturach każda grupa dęta ma kierownika. Czy musi nim być najlepszy muzyk? Być może byłoby to wskazane, aby posiadał on autorytet i bezproblemowo narzucał rozwiązania. Wielu dyrygentów stosuje jednak własny sposób wyznaczania stanowisk, przykładowo – wskazywanie muzyka mającego grać pierwszy głos w zależności od programu koncertowego. Polityka wielu zespołów polega niestety na tym, by dyrygent nie ingerował zanadto w pracę dyrektora, w wewnętrzne sprawy orkiestry. Jest to dla niektórych akceptowalne, ponieważ samorząd orkiestrowy działa wówczas bardzo dobrze – instrumentalista może pójść na tzw. przestój czy zaplanować sobie dni wolne, jeśli planuje zagrać w innym projekcie. Jestem przekonany jednak, że gdy dyrygent (dyrektor artystyczny) do każdego koncertu osobiście wyznacza muzyków grających pierwszy głos, ich motywacja jest zupełnie inna. Muzyk bowiem wie, że jego praca podlega obserwacji, ocenie i nic nie jest pozostawione przypadkowi. Sposób rozdysponowania partii może również świadczyć o pewnym stopniu zaufania, odpowiedzialności, jakości gry, preferencji stylistycznych. Nadto istotnym jest, by dyrygent miał bezpośredni kontakt z muzykami, a taki sposób pracy ten kontakt wzmaga. Czy kierownicy są zatem potrzebni? Są orkiestry, w których koncertmistrz grupy dętej sprawuje bardziej funkcje administracyjne: zaznacza obecności, zapisuje normy. Decyzje artystyczne podejmuje wówczas dyrektor artystyczny.
W naszych orkiestrach często jest czterech instrumentalistów dętych na etacie, zaś w programie koncertu zazwyczaj potrzeba dwóch. W niektórych instytucjach dopuszcza się dzielenie muzyków, tzn. w pierwszej części gra jedna grupa, w drugiej – druga. Zaletą tego jest to, że wszyscy – pomimo niegrania całego koncertu – czynnie grają, są aktywni, ćwiczą. Budzi to jednak zazdrość muzyków w kwintecie smyczkowym, którzy za niesprawiedliwe uważają zaliczanie całego koncertu poprzez de facto zagranie połowy programu. Są też orkiestry, w których dzielenie nie jest praktykowane. Skutkuje to biernością muzyków, a to z kolei prowadzi do obniżenia ich formy. Z tego względu należy podjąć decyzję, co jest lepsze – spadek formy czy nieporozumienia w zespole. Co więcej – za taką decyzję trzeba wziąć odpowiedzialność.
W niektórych teatrach operowych – w związku z częstym powtarzaniem fragmentów opery – występuje zwyczaj, polegający na tym, że nie wszyscy muzycy orkiestrowi muszą uczestniczyć w próbie. W przypadku, gdy dwóch instrumentalistów gra pierwszy głos, jeden przychodzi na próbę poranną, a drugi na próbę wieczorną. W kwintecie smyczkowym nie wszyscy zaś muszą przychodzić na próbę. Istnieje system rotacyjny pozwalający na nieobecność wybranych osób. Skutkuje to jednak tym, że dyrygent nie ma pełnego składu na próbie. Czy tak można? Trzeba ponownie stanąć przed wyborem. Mamy tu bowiem do czynienia nie tylko ze sprawami artystycznymi, ale także – ludzkimi. Jeśli próby odbywają się w operze od wtorku do soboty dwa razy dziennie, to istotnym jest przeanalizowanie, czy podczas przedstawienia będziemy mieli do dyspozycji muzyków, którzy będą grali z ochotą oraz czy będą wystarczająco energetyczni.
Należy również wspomnieć o chórze i balecie – dla wykształconego dyrygenta symfoniczno-operowego są to dyscypliny nieco obce. Dyrygenci obawiają się decyzji związanych z baletem. Istotna jest wiedza nt. specyfiki zespołu baletowego, godzin dostępności, aby móc zaplanować działania (w czasie lekcji tancerzy nie można wymagać jego obecności na próbie całościowej). W balecie, tak jak w chórze, każdy chce być solistą. Istnieją różne sposoby wskazywania tych solistów. Czasem przyjeżdża obcy choreograf, który obserwuje starania wszystkich tancerzy, a następnie wybiera jego zdaniem najlepszych i powierza im role solowe (zatem nie jest to uzależnione od tego, kto jest solistą etatowym). Wówczas mamy do czynienia z sytuacją niezdrową – ponownie trzeba podjąć decyzję, czy choreograf może dokonać takiego wyboru samodzielnie, ponieważ co do zasady to dyrektor kontroluje skład i to on podejmuje ostateczne decyzje. Również przemyśleniu należy poddać to, czy można odejść od zasady, że solista etatowy jest jedynym upoważnionym do występów solo. W chórze jest podobnie – każdy marzy o choćby drobnej roli solowej. Nie zawsze jednak chórzyści prezentują odpowiedni poziom. Czasem przychodzą wielokrotnie na przesłuchania, by udowodnić, że można im powierzyć solową partię.
Trzeba pamiętać, że wśród spraw organizacyjnych są m.in.: czas próby (i jak go ukształtować, ile powinno być przerw), norma koncertowa, liczba przedstawień w normie, w jaki sposób to zaplanować. To wszystko jest ściśle związane ze sprawami finansowymi instytucji i każda nietrafiona decyzja niesie za sobą ryzyko przykrych konsekwencji. Oprócz tych spraw organizacyjnych, na temat których dyrygent nabiera wiedzę w ramach kolejnych lat pracy, są również wspomniane już wcześniej sprawy artystyczne. Są to m.in.: planowanie artystów, artystów gościnnych, układu programu.
Obecnie polskie instytucje kulturalne zaczynają przypominać „domy kultury”. „Dom kultury” w rozumieniu „wszystko w nim jest”. Na wschodnich terenach (Ukraina, Białoruś, Rosja) „filharmonia” oznacza instytucję, w której mieści się nawet cyrk. Tworzą ją soliści cyrku, artyści tańczący, zespoły ludowe. W Polsce można zaobserwować podobne trendy. Instytucje muzyczne wymknęły się spod ministerialnej kontroli, a zatem utraciły kontrolę ludzi – można by mieć nadzieję – odpowiedzialnych, wysoce kompetentnych. Odkąd instytucje są pod władzą samorządów, mamy do czynienia z deficytem osób, które w sposób merytoryczny oceniałyby funkcjonowanie filharmonii. Jeśli spotka się urzędnika, który zaakceptuje swój brak kompetencji i odda instytucji większą swobodę działania, to jest to korzystne. Niestety są też tacy, którzy uważają, że mają wystarczającą wiedzę do wydawania osądów. Przykładowo – przychodzi pan, który z wykształcenia jest lekarzem, ale został oddelegowany do sprawowania władzy nad kulturą. Zagadnieniami, nad którymi się pochyla to odpowiednie światło dla muzyków, komfort publiczności. Postrzega wszystko od całkowicie innej strony. Wśród takich urzędników istnieją też muzycy – często niespełnieni. Oni „wiedzą lepiej” absolutnie wszystko: „po co wy to gracie?”, „ten utwór się nie nadaje”, „to się w ogóle nie sprzedaje”.
Kiedyś pewna solistka zwróciła się do mnie: „ja nie rozumiem, dlaczego nie możemy zagrać w piątek Aidy”. Odpowiedziałem jej: „proszę pani, jeśli w piątek zagramy Aidę, to w sobotę i w niedzielę nie zagramy już nic więcej; żeby przywieźć tę scenografię Aidy z magazynu, rozstawić ją, zagrać, złożyć, to nic już się na niedzielę nie postawi”. Spojrzała na mnie ze zdziwieniem i celnie zripostowała: „no jak to się nie da?”. Warto tu wspomnieć, że praktyka realizacji co dzień innego tytułu była kiedyś powszechna w wielu teatrach. Ostatnią taką instytucją była Opera Wrocławska pod kierownictwem Ewy Michnik – od wtorku do niedzieli grali coś innego. Ma to swoje zalety i wady, dlatego jest to kolejny aspekt obligujący dyrektora do podjęcia decyzji. Bardzo trudno jest bowiem sprzedać trzy przedstawienia przy dużej sali, trzy przedstawienia tego samego tytułu z dnia na dzień.
W przeszłości przeprowadziliśmy symulację w teatrze, ilu trzeba by zatrudnić pracowników technicznych, żeby codziennie grać inną pozycję. Obierzmy za przykład dwunastu nowych pracowników, dzięki czemu można by wprowadzić dwudziestoczterogodzinną zmianę dekoracji itd. Okazało się jednak, że to za mało. Technika i sposób realizacji są tak wyspecjalizowane, że przygotowanie przedstawienia w jeden dzień (wraz z przywiezieniem dekoracji z magazynu, który – dla obniżenia kosztów – najczęściej znajduje się bardzo daleko oraz jej zamontowaniem) jest niemal niemożliwe. Dyrektor techniczny musi ocenić, w jakiej kolejności najlepiej jest grać dane opery. Nawet zwiększenie zespołu obsługi technicznej nie dało możliwości grania codziennie. Gdy zobaczyłem program zmodyfikowany przez dyrektora technicznego, to stwierdziłem, że tych dwunastu osób można by wcale nie zatrudniać. Wygodnie jest przygotować scenografię i przez trzy dni nic nie robić, tylko się martwić, czy ktoś przyjdzie na przedstawienie.
Teatr powinien działać od wtorku do niedzieli. Zwykle nie ma pieniędzy na to, by grać codziennie, ponieważ każda realizacja operowa generuje straty. Trzeba zatem podejmować kolejne decyzje. To jest niezwykle odpowiedzialna sprawa, ponieważ trzeba wziąć pod uwagę terminy solistów, możliwości zmian dekoracji, następstwa tytułów po sobie oraz – przede wszystkim – publiczność. Dochodzimy więc do pytania – co grać w teatrach operowych? Okazuje się, że najlepiej, aby były to popularne operetki – publika wówczas zawsze dopisuje. Wspólnie z dyrektorem teatru w Gliwicach zaproponowaliśmy publice nową operetkę. Nie udało się – pomimo bardzo dobrych efektów pracy zespołów, ludzie nie byli zainteresowani nieznanymi tytułami. Z kolei Wiedeńska krew Johanna Straussa, czyli operetka, którą właściwie można wystawić bez prób, zawsze gromadziła komplet widowni (nie wiadomo z jakiego powodu). Czym jednak powinien być teatr operowy? Dziś nie ma już w kraju teatrów operetkowych – te, które niegdyś były, zostały zamknięte lub zmieniły swój profil na teatr musicalowy. Naturalnym jest więc, że operetka może być wystawiana w teatrze operowym. Trzeba brać jednak pod rozwagę proporcję pozycji w repertuarze. Nie powinno się bowiem układać programu jedynie przez pryzmat wskaźnika finansowego.
Niedawno usłyszałem od urzędnika (który na co dzień prowadzi kurzą fermę, ale zostało powierzone mu prowadzenie wydziału kultury) wypowiedź nt. współczesnej opery z żelaznego kanonu repertuarowego: „my takich oper nie potrzebujemy”. Czy on ma do tego prawo? Ma, bo jest wyżej i o wielu sprawach może zadecydować. Dotarliśmy jednak do sytuacji, w której osoby odpowiedzialne nie tylko za kulturę, ale i za zarządzanie miastem, województwem, nie zrobiły ze swoich urzędów czegoś więcej, niż są w rzeczywistości. Oni są przecież administratorami publicznych pieniędzy, a moim zdaniem od tego mają specjalistów (czyli nas), którzy mogą zadecydować, jakie przedstawienie będzie wystawiane, czy też jakie dzieła zostaną wykonane podczas koncertu symfonicznego. Jeśli pozwolimy decydować o tym ludziom, którzy są niekompetentni i wykorzystują jedynie fakt, że mają władzę, to dojdziemy do sytuacji, w której liczyć się będą eventy. Eventy, czyli to, ile razy marszałek województwa, prezydent miasta mogą pojawić się wśród wyborców. Koncert taki musi być „chwytliwy” – najlepiej, aby były to cygańskie melodie, czardasz, z tańcem w tle; nie może się bowiem ten urzędnik nudzić. Widziałem wielu oficjeli, którzy – widząc wielu wybitnych artystów na scenie – nie rozumieli tego, w czym biorą udział. Zauważali spontaniczne reakcje publiczności, ale sami nie pojmowali rangi wydarzenia. Dobrze byłoby, gdyby docenili zapotrzebowanie na takie artystyczne kreacje; niestety w większości jest tak, że liczy się ich wizerunek, logo oraz to, by wybornie się bawili. Zatem kolejnym aspektem pracy, wymagającym od dyrektora podjęcia decyzji jest to, na ile ustąpić, a na ile forsować swoją wizję. Może być tak, że pod wpływem nacisków prowadzący instytucję nieustannie wypełnia program sezonu artystycznego operetkami, bo tego oczekuje władza.
Pytanie jednak, czym powinna być filharmonia. Z doświadczenia wiem, że im poważniejsza i bardziej ambitna oferta programowa, tym widownia jest mniejsza. Ci, którzy nigdy nie chodzą do filharmonii, ze względu na niechęć ponownego słuchania czardasza, potrzebują mocnych przeżyć. Najlepszy dobór repertuaru to taki, gdy za każdym razem myślimy, że są ludzie, którzy przychodzą po raz pierwszy. I to właśnie muzyką musimy ich zachęcić w takim stopniu, by przyszli po raz drugi, a później po raz kolejny. Stali melomani zawsze zaszczycą nas swoją obecnością, ale nowa publika potrzebuje dużej dawki emocji, zaskoczenia. Nie jestem zwolennikiem umieszczania w programie koncertu – przykładowo – uwertury, koncertu fortepianowego Mozarta oraz symfonii Haydna. Może to być bowiem dla kogoś nużące. Przyznam, że zawsze marzyłem o tym, by realizować koncerty bez programu. Publiczność przychodziłaby, nie wiedząc, co będzie grane; wtedy odbiór jest spontaniczny. Podobno Michaił Zoszczenko, wybitny pisarz rosyjski, został zaproszony przez Szostakowicza na premierę V Symfonii. Na koncercie najpierw została zagrana V Symfonia Czajkowskiego, po której Zoszczenko podbiegł do Szostakowicza i pogratulował mu udanego dzieła. Tak więc – publiczność nie musi się znać, ale musi wyjść z filharmonii wstrząśnięta.
Jeśli zaś chodzi o przedstawienia operowe – środków oddziałujących na odbiór jest bardzo wiele. Turandot Pucciniego to wspaniała opera, która jest oblegana przez widownię. Ludzie chodzą na nią wielokrotnie, choć trzeba uczciwie przyznać, że Puccini generalnie cieszy się powodzeniem wśród melomanów. Nie można jednak nieustannie grać jego oper; z różnych powodów – muszą być też dzieła klasyczne, dla orkiestry. Trzeba więc dokonać wyboru. Dyrygent – oprócz myślenia o widowni – musi też myśleć o rozwoju zespołu, dawać trudne i poważne zadania do wykonania, dzięki czemu będzie miał gwarancję, że muzycy ćwiczą. Jeśli instrumentalista dostanie czterdzieści stron symfonii Mahlera, której nigdy nie grał, to będzie musiał się jej nauczyć. Będzie zatem gwarancja, że nie bierze instrumentu w dłonie jedynie podczas prób.
Warto też zastanowić się nad tym, czy do każdego koncertu potrzeba pięciu prób. Nie może być przekonania, że próba musi być tak czy inaczej – „bo pani z urzędu sprawdza, czy pracowano odpowiednią liczbę dni, godzin”. Trzeba wytłumaczyć tej pani, że nie można traktować tych spraw matematycznie – może być tak, że wystarczy mniejsza liczba prób. Pamiętam próbę Jerzego Semkowa, który kończył próbę o godzinie jedenastej, mówiąc: „pięknie improwizujecie”. To działało na muzyków niezwykle mobilizująco.
Zasygnalizowane przeze mnie zagadnienia wynikają z doświadczenia, którego nie można zyskać podczas studiów. Czasem dyrygent jest wrzucony na głęboką wodę i musi podejmować decyzje, których skutki są trudne do przewidzenia. Warto jednak zapamiętać, by podejmować decyzje dobre, a przynajmniej – zawsze – zgodne z własnym sumieniem.
